Küresel havacılık sektöründe havalimanı CEO'larının rolü, profesyonellerin bu yeni taleplere uyum sağlamasından daha hızlı bir şekilde evriliyor. Yönetim kurulları bu değişimin farkında olup, üst düzey atamalardaki aday listeleri de bu durumu yansıtıyor. 2035 yılında havalimanı yönetiminin zirvesine oturacak yöneticiler, 2015'tekilerden hem taşıdıkları deneyimler hem de sergilemeleri beklenen muhakeme ve güvenilirlik açısından farklı bir profile sahip olacak.
Yapılan analizler, havacılık sektörü dışından transfer edilen yöneticilerin her zaman yönetim kurullarının beklediği başarıyı gösteremediğini ortaya koyuyor. Altyapı yatırımcıları, perakende CEO'ları veya danışmanlar, ticari yetkinliklerinin sektör deneyimi eksikliğini telafi edeceği varsayımıyla havalimanı liderlik pozisyonlarına getirildi. Ancak havalimanı yönetimi, regülasyon yoğunluğu, karmaşık siyasi ilişkiler ve havayollarıyla olan (aynı anda müşteri, ortak ve ticari rakip olabilen) sıra dışı ilişkiler gibi dinamikleri barındırır. Diğer sektörlerden gelen yöneticiler bu dinamikleri hafife alabilmekte, bu modelle yapılan bazı üst düzey atamalar beklenenden erken sona ermektedir.
Öte yandan, özellikle Avrupa'da, CFO'dan CEO'luğa geçişle güçlenen bir başka liderlik yolu belirginleşiyor. Havalimanlarının imtiyaz veya düzenlenmiş varlık çerçevelerinde faaliyet gösterdiği pazarlarda bu mantık anlaşılabilir; yönetim kurulları sermaye disiplini ve finansal yetkinliğe giderek daha fazla değer veriyor. Ancak finansal liderlik ile kurumsal liderlik aynı şey değildir. Bir CEO'nun aynı zamanda karmaşık dönüşümleri yönetebilmesi, geniş bir iş gücünün güvenini sürdürebilmesi ve siyasi ile medya incelemeleri arasında yol alabilmesi gerekir. Bu becerileri geliştirmemiş liderler, zirveye ulaştıklarında eksikliklerini çok açık bir şekilde görebilirler.
Bu sorunun coğrafi bir boyutu da bulunuyor. Brezilya, Kolombiya, Meksika, Şili ve Peru'daki yeni imtiyaz programları, bölgesel yetenek havuzunun sağlayabileceğinden daha hızlı üst düzey roller yaratıyor. Bu durum, Avrupa'daki havalimanı yöneticilerinin Latin Amerika'daki rollere, Latin Amerikalı uluslararası deneyimli yöneticilerin ise Kuzey Amerika ve Avrupa'ya geçişiyle uluslararası bir liderlik pazarının oluşmasına katkıda bulunuyor. Temel sorun basit: Bu ortamda liderlik etme konusunda kanıtlanmış deneyime sahip yönetici arzı, gereken rol sayısından daha az.
Havalimanı CEO'luğunda Değişen Beklentiler ve Yeni Yetkinlikler
Resmi görev tanımları hikayenin sadece bir kısmını anlatırken, pratikte beş yetkinlik, kimin bu görevi alacağını belirlemede giderek daha önemli hale geliyor. İlk olarak, eko-sistem liderliği öne çıkıyor. Havalimanı performansı, CEO'ya doğrudan rapor vermeyen havayolları, yer hizmetleri şirketleri, düzenleyiciler, demiryolu operatörleri, imtiyaz sahipleri, yatırımcılar ve hükümetler gibi kuruluşlara ve kişilere büyük ölçüde bağlıdır. Bunların hiçbiri basitçe yönlendirilemez; hepsinin uyumlu hale getirilmesi gerekir. Hiyerarşik yönetimden koalisyon liderliğine geçiş, sadece bir liderlik tarzı meselesi değil, havalimanı işinin yapısını yansıtmaktadır.
İkinci yetkinlik ise jeopolitik zekadır. Örneğin, Helsinki Havalimanı, neden olmasında hiçbir rolü olmayan jeopolitik bir olay sonucunda transfer trafiğinin yaklaşık %30'unu kaybetmiştir. Körfez'deki havalimanları, Londra'dan Lagos'a kadar uzanan havalimanları için uzun menzilli uçuş ekonomilerini yeniden şekillendirirken, Orta ve Doğu Avrupa'daki havalimanları trafik stratejilerini yeniden düşünmek zorunda kalıyor. Makroekonomik ve jeopolitik güçlerin ağ ekonomilerine, ikili risklere ve stratejik konumlandırmaya nasıl dönüştüğünü anlayamayan bir havalimanı CEO'su, önemli bir kör noktayla hareket etmektedir.
Üçüncü olarak, yatırımcı düzeyinde sermaye akıcılığı kritik hale gelmiştir. Altyapı yatırımcıları, emeklilik fonları ve devlet varlık fonları artık dünya genelindeki havalimanlarının sahibi veya ortak sahibidir. Yönetimden beklentileri, geleneksel hükümet tarafından atanan yönetim kurullarınınkinden farklıdır. CEO'ların, sadece hissedarlar tarafından alınan kararları kabul etmek yerine, sermaye tahsisi, bilanço disiplini ve getiri dinamikleriyle akran olarak ilgilenmelerini beklerler. Bu nedenle, daha önce bir finansman masasında oturmamış veya bir kamu-özel ortaklığı işlemini yönetmemiş bir yönetici, CEO seçim sürecine önemli bir deneyim eksikliğiyle girebilir.
Teknoloji yönetişimi de aynı derecede önem kazanmaktadır. Gelecek nesil havalimanı CEO'larının teknolog olması gerekmez. Yönetim kurullarının giderek daha fazla talep ettiği şey, eksik bilgilere rağmen yüksek riskli teknoloji kararları verme muhakemesidir. Bu, yapay zekaya ne zaman yatırım yapılacağını, bir tedarikçiye ne zaman meydan okunacağını, biyometrik verilerin ve diğer verilerin nasıl yönetileceğini ve otomasyonun iş gücü üzerindeki etkilerinin nasıl yönetileceğini bilmek anlamına gelir. Kopenhag Havalimanı dijital platformunu tamamen şirket içinde geliştirmek yerine bir ortak girişim aracılığıyla inşa ederken, Changi Havalimanı havacılık rollerinin neredeyse üçte birini yeniden tasarlıyor. Soru, CEO'nun her teknolojiyi anlayıp anlamadığı değil, onun benimsenmesini yönetip yönetemediğidir.
Son olarak, yönetim kurulları dönüşüm kredibilitesi aramaktadır. Önemli değişimler geçiren havalimanlarında, sadece büyümeyi yönetmiş olmak artık yeterli değildir. Yönetim kurulları, ticari, operasyonel ve kültürel olarak dönüşüme liderlik ettiğini kanıtlayabilen yöneticiler istemektedir. Bir kuruluşu zor durumdan güçlü bir konuma nasıl taşıdılar? Neleri değiştirdiler? Ve bunu yapmanın maliyeti ne oldu? Dönüşüm kredibilitesi, havalimanı liderlik pazarında en az tedarik edilen yetkinliklerden biri ve bir değerlendirme sürecinde en zor oluşturulanlardan biridir.
Liderlik Yollarındaki Zorluklar ve Geleceğin CEO'sunun Profili
Üst düzey havalimanı liderleri genellikle CEO adaylığına birkaç farklı kariyer yoluyla ulaşır. Her yolun avantajları olduğu gibi, kendine özgü eksiklikleri de bulunur. İlk yol, organik içeriden gelenlerdir. Bu yöneticiler derin kurumsal bilgiye, iş gücüyle güçlü bir güvenilirliğe ve gerçek sektör uzmanlığına sahiptir. Riskleri, dış yönetim kurulları ve kurumsal yatırımcıların deneyimlerini çok dar görmesidir. Onlar için, CEO değerlendirmesine ulaşmadan önce sermaye piyasalarına, yatırımcı ilişkilerine veya bir kamu-özel ortaklığı işlemine maruz kalmak önemli bir fark yaratabilir.
İkinci yol, ticari transferlerdir. Bu yöneticiler genellikle perakende, emlak veya konaklama gibi sektörlerden gelir ve havacılık dışı gelirler etrafındaki konuşmayı dönüştürebilirler. Zayıflıkları genellikle düzenleyici karmaşıklığı ve havalimanı yönetiminin siyasi boyutlarını hafife almalarıdır. Çözüm, sadece havacılık teorisini öğrenmek değil, havayolu ekonomilerine, düzenleyici çerçevelere ve paydaş yönetimine doğrudan maruz kalmayı gerektirir.
Üçüncü yol ise sektörler arası paraşütçülerdir. Bu liderler, ilgili altyapı, danışmanlık veya yatırım bankacılığı sektörlerinden gelebilir ve önemli finansal ve program yönetimi güvenilirliği getirebilirler. Zorlukları, havacılığa özgü konularda güvenilirlik tesis etmek için gereken süre ile kuruluşu tam olarak anlamadan değişimi uygulamaya başlama eğilimidir. Bu nedenle, ilk 18 ayları bir öğrenme görevi kadar bir uygulama görevi olarak ele alınmalıdır.
Sonuç olarak, zirveye ulaşan yöneticiler, en az eksikliği olanlar değil, bu eksiklikleri bir yönetim kurulu fark etmeden önce giderecek kadar erken tespit edenlerdir. Havalimanı yönetme hırsı olan yöneticiler için bu, kariyer gelişiminin sadece giderek daha büyük operasyonel sorumluluklar biriktirmek anlamına gelemeyeceği anlamına gelir. Gelecekteki bir CEO'nun özgeçmişindeki en değerli deneyimlerden bazıları zorlu dönemlerden gelir: dönüşümler, krizler ve zorunlu stratejik değişimler. Yönetim kurulları, koşullar iyi olduğunda güçlü performans kanıtı değil, koşullar kötüleştiğinde bir yöneticinin ne yaptığına dair kanıt ister. Uluslararası deneyim de önemlidir. Başka bir pazardaki önemli bir görev, bir yöneticinin sektörü anlayışını değiştirebilir, ağını genişletebilir ve yerel deneyimin kopyalayamayacağı düzenleyici, ticari ve siyasi ortamlara maruz bırakabilir. Havalimanı liderliği giderek uluslararası hale geldikçe, kendilerini bu sınır ötesi yetenek pazarında konumlandıran yöneticiler önemli bir avantaj elde edebilirler. Yönetim kurulu okuryazarlığı da, temel hale gelmeden önce geliştirilmesi gereken bir başka yetkinliktir. Yönetici yönetiminden, gerçekten yönetim kurulu odaklı bir liderlik rolüne geçiş, birçok güçlü adayın takıldığı noktadır. Yönetim kurulu belgelerini nasıl yazacağını, bağımsız yönetim kurulu üyeleriyle nasıl çalışacağını ve yönetişim yapıları içinde nasıl faaliyet göstereceğini anlamak, bu nedenle bir CEO seçim sürecinden hemen önce işaretlenecek bir kutu yerine bir liderlik yetkinliği olarak ele alınmalıdır. Havalimanı liderlerinin giderek artan bir şekilde kamuoyunda bir görüşe sahip olmaları da gerekmektedir. Ciddi CEO adaylığı düşünen yöneticiler genellikle sektör içinde görünürdürler. Sektör etkinliklerinde konuşurlar, yayın yaparlar ve havacılığın geleceği hakkında tanınabilir pozisyonlar geliştirirler. Bu görünürlük, deneyimin yerini tutmaz. Ancak havalimanı liderliği için giderek uluslararası hale gelen bir pazarda, bu deneyimi ve arkasındaki düşünceyi göstermek önemlidir. 2035'in havalimanı CEO'su, bu yetkinlikleri bugünden inşa ediyor.
